정용민 부사장이 '위기관리의 경제학'이라는 글을 통해서 조직의 근본 체질 개선없이 대증적인 위기대응을 하는 원인을 적절하게 지적했습니다.
사실 조직 내부를 들어다보면, 위기관리 원칙이 작동되는 것을 방해하는 '위기 유령'들이 참 많습니다. 이슈에 최초로 직면하는 직원 그 개인, 직원이 소속 팀장에게 보고하고 설명하는 행위 과정, 그들간의 커뮤니케이션 방식, 팀장이 조직 부서 책임자에게 알리는 시점과 방식, 그것을 받은 책임자의 반응과 의사결정 및 지시 내용 등의 행위 과정, 모든 과정마다 '위기 유령'이 있다는 것이죠.
훌륭한 경영 철학이 있다고 해서 저 말단 직원부터 모든 조직 부서가 그 경영 철학을 기초해서 행동하는 것은 아닐 겁니다. 훌륭한 경영 철학이 있는 기업이라도 윗 사람의 눈치를 보면서 스스로가 이슈 상황을 민감하게 반응하지 못하거나 그 상황을 과장, 축소하여 보고가 되는 경우에는 위기관리 원칙을 지켜 나가기란 여간 어려운 일이 아닙니다.
결국 위기관리 전략은 조직 구조와 상호작용을 하는 유기체입니다. 즉 위기를 준비하는 조직은 조직 구조가 위기관리를 효과적으로 실행할 수 있게 편성되어 있는지를 우선 파악해야 합니다. 조직구조에는 규범, 규정, 정식 업무체계 등을 포함하지만 상징적인 측면도 포함됩니다. 다시 말해, 내부 직원들이 조직 구조에 대해서 생각하는 인식이 조직 위기관리 전략에 영향을 미칩니다. 아무리 윤리경영, 투명경영을 알린다고 해도, 저 멀리 떨어져 있는 지방 영업사원은 당장 자기 과실을 최대한 줄이려고 하거나, 그 영업소 부서 분위기가 방어적이고 문제 자체를 일으키지 않으려는 '보신주의'가 팽배한다면, 아무리 좋은 전략을 수립한다고 해도 제대로 작동 될 수 없습니다.
위기관리는 조직전략, 조직구조, 조직문화, 그리고 그 내부 개인의 성격 등의 네 가지 영역은 유기적으로 연결되어 있습니다. 경영진들은 내가 원하는 조직의 정보를 원하는 시간에 정확한 정보를 받을 수 있다는 막연한, 확인하지 않은 믿음이 있습니다. 전체 조직 그룹별로 그룹내 부서별로 부서내 팀별로 커뮤니케이션 행태가 동일하고 어떤 '잡음'도 없는 것이라고 생각합니다. 아주 그릇된 믿음입니다. 위기관리 이전에 내부 조직의 정보 흐름, 부서간 커뮤니케이션 상황을 파악하는 것, 비즈니스가 잘되어 조직이 커질수록 더욱 중요해지고 있습니다.
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